Il capitale relazionale come motore dell'innovazione: come l'incontro con gli altri muove le aziende

L'uomo, si sa, è un essere sociale e, in quanto tale, si nutre anche e forse soprattutto di relazioni. Ma quale impatto hanno le relazioni sul mondo delle aziende e, in particolare, sulla loro capacità innovativa? In che modo mantenersi aperti agli altri favorisce l'innovazione? Queste sono alcune delle domande che si sono posti Benedetto Buono, fondatore di Buono & Partners, e Federico Frattini, professore ordinario di strategia e innovazione al Politecnico di Milano e Dean di Polimi Graduate School of Management, e a cui hanno dato risposta nel libro "Innovationship: l'innovazione guidata dal capitale relazionale", edito da Egea e già disponibile.

Abbiamo parlato con Benedetto Buono di open innovation e di come le relazioni diano forma alle aziende e ai loro prodotti e servizi.

L'innovazione come risultato delle relazioni

Edge9: Cosa si intende per innovazione aperta, per open innovation, e quali sono i limiti di questa apertura?

Buono (in foto a destra): L'open innovation si può definire come quella strategia di innovazione basata sulla decisione di ricercare al di fuori dei confini organizzativi, differentemente dalla dimensione aziendale, quelle idee, quelle tecnologie già disponibili da utilizzare proprio per accelerare e rendere quindi meno costosi, più produttivi e meno rischiosi i progetti di innovazione interni. L'innovazione, soprattutto quando è condotta in modo aperto, è un processo di natura fondamentalmente sociale, dove il capitale relazionale dei soggetti in gioco dentro e fuori l'organizzazione gioca un peso fondamentale. Questo perché interagisce naturalmente con il capitale finanziario e quello tecnologico, in modo da generare potenzialmente degli output innovativi di maggior valore. Se per "limiti" all'innovazione aperta intendiamo geografici od operativi, potenzialmente risponderei che non esistono. Questo perché nel mondo multistakeholder e interconnesso come quello che viviamo quotidianamente, le interconnessioni reali e potenziali attivabili sono sempre più elevate alla n. Di conseguenza, le opportunità di intercettare un'innovazione che sia incrementale (nella peggiore delle ipotesi) o radicale (nella migliore), attraverso queste relazioni, è potenzialmente infinita. Quindi i limiti sono, di fatto, virtuali.

Edge9: Parlando di innovazione radicale, si è ormai un po' imposto quello che è il mito dell'innovatore come può essere lo Steve Jobs della situazione, per cui l'uomo solo che innova, che porta appunto cambiamenti che rivoluzionano un settore. Ma è effettivamente così oppure l'innovazione radicale può nascere anche dalla collaborazione? In quali fasi è possibile collaborare per arrivare a una innovazione radicale?

Buono: È utile qui sicuramente ricordare, come farebbe il professor Frattini, che l'innovazione incrementale è quell'innovazione che avviene poco alla volta, ma non stravolge quel settore o quell'industria. Ad esempio, lo zoom ottico dello smartphone tre anni fa era 10x, oggi è 50x, perché si è incrementato quel tipo di caratteristica. L'innovazione radicale è Internet, la scrittura, il fuoco, l'energia nucleare: è quell'innovazione che fa fare un salto quantico, rompe il paradigma effettivamente, e aiuta a fare evolvere anche la specie umana, se vediamo anche l'afflato sociale dell'innovazione.

Il mito dell'uomo solo al comando della rotta innovativa delle organizzazioni esiste sicuramente, però è forse più un'idea romantica della scuola manageriale. È vero che noi parliamo sempre di Steve Jobs, esempio che ovviamente non posso che condividere, però lui è riuscito a innovare anche perché aveva l'intelligenza di cooptare i migliori intorno alle sue idee visionarie, che probabilmente non avrebbero altrimenti trovato execution. O probabilmente non in quel modo, se non avesse incontrato e coinvolto con una sapienza unica verso quella visione gente come Wozniak e, dopo di lui, tutti coloro che sono stati in grado di rendere reale l'innovazione che lui percepiva e vedeva. Quindi soprattutto nell'ottica dell'open innovation, è intrinseco questo concetto di apertura al mondo, di apertura agli altri, ad altre suggestioni, ad altri punti di vista che possono essere anche molto distanti. Quindi anche in maniera "distruttiva", attraverso le collisioni di idee anche opposte, a volte può nascere l'innovazione. Anche quella radicale.

Sicuramente oggi, per quanto è complesso il mondo, è difficile ipotizzare un'innovazione completamente immaginata e realizzata da un singolo. Nel mondo start-up, per esempio, si cerca di mettere insieme il team migliore sin dal primo giorno, perché nessuno riesce ad andare lontano da solo, soprattutto nel mondo innovativo e nella tecnologia. La complessità è talmente alta, la competizione è talmente aspra, il mondo è talmente complesso, i bisogni dei consumatori sono talmente parcellizzati e difficili da intercettare, che dubito seriamente che qualcuno possa essere in grado di condurre quell'innovazione da solo, tanto più se radicale. Quindi anche qui, a maggior ragione, il capitale relazionale è la chiave fondamentale per trovare le altre competenze utili a realizzare quella visione innovativa.

Edge9: Rispetto al fatto di cercare in maniera voluta il raggiungimento dell'innovazione radicale, a parte il tema dell'uomo solo, si è consolidato questo modello per cui anche le grandi aziende investono molto sulle startup, perché sembra che in una realtà flessibile e molto dinamica come quella delle startup sia più facile che si possano generare delle innovazioni radicali. Dall'altro lato, nelle strutture organizzative più complesse delle grandi aziende, il fatto che possa emergere l'innovazione radicale è più difficile, mentre invece è più facile che avvenga l'innovazione incrementale di cui parlavamo prima. Qual è la tua visione su questo aspetto? Il modello delle startup continuerà a essere quello utilizzato per favorire il più possibile l'innovazione radicale?

Buono: Penso che il modello startup continuerà a essere, almeno nel medio periodo, la fonte principale di innovazione radicale nonché incrementale, e le grandi organizzazioni potranno continuare a beneficiare di questo attraverso gli investimenti in queste realtà. Dall'altro lato è vero che la libertà di azione e di pensiero, la velocità, la flessibilità sono tra i fattori che aiutano le startup nelle prime fasi ad innovare effettivamente, anche in settori "fermi". Questa capacità di muoversi velocemente e di innovare anche sbagliando, una volta che si è integrati all'interno di grandi organizzazioni, può venire meno per via di procedure, processi, complessità organizzative... Quindi, lì bisogna stare attenti a non soffocare l'innovazione. Conviene semmai investire, ma lasciare autonomia.

D'altro canto, negli ultimi anni, la sensibilizzazione e la formazione delle grandi corporate, a favore delle competenze di cui già dispongono internamente, sta incrementando attraverso programmi di entrepreneurship, ovvero di stimolo della capacità innovativa e imprenditoriale dei propri dipendenti. Google, per esempio, lascia dedicare X ore al mese ai propri dipendenti per progetti personali, che eventualmente possono poi essere integrati nella strategia di prodotto dell'azienda. Ci sono poi altri casi celebri: per esempio, c'è 3M, il colosso americano conglomerato nell'industria. Lì innovazioni radicali come il Post-It nascono proprio da un tentativo sbagliato di un dipendente di fare una colla di un certo tipo, che invece non si reggeva, ma si staccava e riattaccava n volte. Quella è un'innovazione radicale che nasce da un errore di un singolo all'interno di una mega-organizzazione, la quale non soffoca quel tipo di tentativo, ma anzi lo valorizza. Quindi secondo me l'equilibrio sarà da ritrovare sempre più tra questi due mondi.

Edge9: Dall'altro lato, invece, c'è la vicenda di OpenAI, in cui invece sembra tornare proprio il tema dell'uomo singolo, perché tutta l'organizzazione, come forse mai in passato era successo, si è in qualche modo rivoltata a una decisione scellerata del board, e fondamentalmente l'uscita di una singola persona ha rischiato di far implodere completamente una tra le realtà innovative più importanti che ci sono sul mercato.

Buono: ci sono tanti fattori in gioco effettivamente, in primis il fatto dal mio punto di vista che Altman stesso sia il portabandiera di una visione molto in linea con quella del colosso di Redmond, Microsoft, che ci ha investito oltre 10 miliardi di dollari negli ultimi mesi. E quindi chi meglio di Altman (visionario, super pop, piace ovunque, tripartisan) può poi effettivamente calare una mission innovativa nell'intelligenza artificiale? (e farlo anche a favore di un investitore che effettivamente ha esercitato una moral suasion altrettanto importante in questa partita...) Quindi, poteva sembrare un qualcosa di romantico, inizialmente e a una lettura superficiale; tuttavia, le cronache finanziare sono piene nei decenni di situazioni di questo tipo, più o meno note, più o meno sbandierate.

Si può andare alla rilettura di libri manifesto su questo: in "Barbarians at the gate", per esempio, si narra una delle battaglie di buy-out, di merge & acquisition più sanguinarie della storia finanziaria globale, dove il ruolo dei protagonisti apicali è stato fondamentale. Entrarono e uscirono n volte dalla partita e dai tavoli, a seconda degli interessi finanziari che guidavano certe mosse anche dei singoli. Anche nel nostro Paese sono presenti esempi: mi viene in mente Matteo Arpe, "Golden Boy" della finanza italiana, quando all'epoca dovette uscire da Capitalia, dopo n peripezie e battaglie con Unicredit. Ci fu la mobilitazione, ricordo, dei dipendenti di Capitalia che non volevano far andar via il loro direttore generale, per quanto era stato impattante e pervasivo nella cultura aziendale di quel luogo, e per quanto aveva segnato anche le persone. La stessa cosa che è avvenuta nei primissimi giorni anche in Open AI per Altman, in un contesto culturale, tecnologico e di tempi completamente diverso. Ci sono diversi esempi di questo tipo che sottolineano, dal mio punto di vista, la grande capacità di questi soggetti di essere canalizzatori di visioni, di energie, di idee, di speranze, al di là di finanza e tecnologia. Sicuramente questi elementi sono presenti, ma queste persone riescono a toccare le corde umane.

Io e Federico Frattini abbiamo questa tesi sulla capacità del capitale relazionale di essere utilizzato in chiave strategica, come altri asset aziendali, per far accadere le cose, anche e soprattutto nell'innovazione. Il caso di Altman è un esempio palese. La cosa che mi ha colpito veramente è che Jobs ci ha messo anni per uscire dalla creatura che aveva fondato, andare all'inferno, risalire, creare altri colossi nel frattempo, ritornare in Apple e rilanciare ancora più verso il successo quella creatura. Altman ci ha messo meno di una settimana. È tutto cambiato, ma soprattutto è cambiata anche la capacità e la possibilità di osservare queste cose da vicino, grazie ai social e grazie proprio a un'apertura che fa il gioco dei soggetti che sono regolamentati (e a volte è anche necessaria e dovuta). Tutto questo accelera le situazioni e per me è bellissimo poterlo vedere, da addetto ai lavori, così in presa diretta.

È necessaria una nuova organizzazione del tempo?

Edge9: Passiamo a un altro tema: la possibilità all'interno dell'azienda di avere del tempo libero, di poter spaziare non si può non collegare ad alcune innovazioni che stanno emergendo in ambito organizzativo come ad esempio la settimana lavorativa di 4 giorni. C'era un famoso saggio scritto da Asimov sulla necessità di avere tempo libero per poter poi fare innovazione, perché spesso e volentieri l'innovazione altro non è che, come nel caso di 3M, quella che nasceva come un'innovazione incrementale e che poi invece è diventata un'innovazione radicale, o collegamenti inaspettati tra cose diverse. Queste cose possono succedere collegandosi con altre persone, e quindi viene spontaneo chiedersi quanto siano importanti i collegamenti tra le persone all'interno dell'azienda e quelle all'esterno, magari appunto in altre aziende, in università, in altri enti pubblici, e quanto sia necessario cambiare a livello sociale (nel senso di società) il nostro approccio al lavoro per dare più tempo libero alle persone e quindi dare maggiore possibilità di ricevere stimoli da fuori che poi portano a un'innovazione.

Buono: È importantissimo lavorare costantemente non solo alla creazione, ma anche alla manutenzione, gestione e alimentazione di tutte le relazioni. Queste possono essere definite e catalogate in tanti modi; una distinzione possibile è tra legami forti e legami deboli, quindi si valuta l'intensità di queste relazioni: più stretta, più liquida, più dipanata, più casuale, meno ripetuta nel tempo. Possiamo creare una matrice con soggetti dentro e fuori l'azienda, quindi sia con colleghi sia con soggetti esterni (accademici, agenti di mercato, fornitori, consulenti e così via). In questa matrice tutti sono importanti perché da ognuno può arrivare qualche input o qualche opportunità di collaborazione, anche dai competitor (vedi la coopetizione), che altrimenti non intercetteremmo. È assolutamente difficile gestire tutto questo, ma ci sono strumenti e framework concettuali che ci possono aiutare, come diciamo nel libro.

Riguardo il ripensare il lavoro, l'avere tempo a disposizione per accendere il cervello e capire le cose: qualcuno diceva che il successo anche personale si costruisce fuori dalle otto ore di ufficio. Questo vuol dire alzare la testa verso il mondo che è a fianco a noi, ad esempio per parlare con un collega seduto accanto, e verso il mondo esterno. Tanto più è diversificato il paniere di input che noi andiamo a ricercare e da cui possiamo alimentarci, tanto più possono venire fuori le cose migliori: e quindi il banchiere deve parlare con l'artista o l'artista con il banchiere, non il banchiere con l'altro banchiere o l'artista con l'altro artista. Bisogna diversificare anche la composizione del proprio capitale relazionale.

Dal punto di vista del ripensamento del lavoro, è sicuramente importante a livello di comunità, però non basta. La condizione imprescindibile è un moto personale che parte dai singoli, che alimentano le organizzazioni di qualsiasi natura privata o pubblica: è dai singoli che si deve partire. La molla è la curiosità, che è collegata con l'apertura verso gli altri. Se io sono curioso alzo la testa e posso attivare l'ascolto, alimentarmi, cercare di capire, riformulare un pensiero già creato e di là arrivare a qualcosa di nuovo. Ma se ho la testa abbassata e non sono curioso, non riesco. Non tutte le aziende sono però Google, soprattutto in culture aziendali un po' più vecchio stampo, tipo quella nostrana; di conseguenza devo essere io in grado di ritagliarmi il tempo. Al posto di tornare a casa e guardarmi Netflix, mi metto a leggere un libro e accendo il cervello, per esempio. Tra i tratti caratteristici della leadership nelle grandi aziende americane, c'è quello di ritagliarsi ogni giorno uno slot in calendario monolitico da dedicare alla lettura. Questo è fondamentale, perché se noi leggiamo ci approvvigioniamo di idee altrui. Lo stesso approccio si può dedicare agli altri: blocchiamoci uno slot durante la giornata per parlare con gli altri, per ascoltare gli altri.

Qual è la situazione in Italia?

Edge9: In Italia, riprendendo il discorso della coopetizione, c'è una cultura sufficiente di cooperazione, anche magari con i concorrenti? Secondariamente, che cosa possono fare le aziende italiane per favorire maggiormente l'innovazione all'interno della propria organizzazione?

Buono: Credo che nativamente abbiamo uno dei caratteri più spiccatamente votati al rapporto con gli altri, quindi penso che partiamo da una buona base. D'altro canto è anche vero che se osserviamo la composizione del nostro tessuto imprenditoriale, oltre il 98% sono PMI. Per una serie di fattori, quel tipo di dimensione organizzativa meno si adatta all'apertura verso il mondo, mediamente. Questo anche per una serie di fattori che si riflettono, per esempio, nella scarsa o assente attitudine di anche solo dialogare con i competitor o con chi è percepito come competitor, perdendo invece di vista chi realmente invece sta mangiando quote di mercato. Questo avviene, ovviamente, anche per le grandi organizzazioni. Nelle piccole aziende, però, si tende ad alzare meno la testa anche a livello manageriale, e allora si perde l'occasione di sedersi al tavolo con altri.

Bisogna dunque garantire l'accessibilità a soggetti che invece agevolano questo tipo di interlocuzione (e qui i comparti istituzionali come il mondo associativo fanno molto), o a soggetti che lavorano sulla pre-competitività tra le aziende, ovvero sul far incontrare soggetti che nel mercato sono in competizione tra loro ma che a monte possono condividere, in un ambiente "protetto", idee, tecnologie, direzioni a favore per esempio dell'intero comparto. E questo si ricollega anche alla seconda domanda: l'azienda italiana può fare tante cose per incentivare la capacità innovativa interna. Per esempio, può puntare su uno di quegli attori che con Federico citiamo nel libro, che è la formazione.

La formazione è sempre uno degli strumenti principali per andare oltre, anche su questi argomenti: se ci si forma, al di là della dimensione aziendale di competenza, non solo si vede dove sta andando il mondo, ma ci si rende conto che si sta perdendo terreno, o si sta restando indietro, o semplicemente non si erano considerate delle cose che invece vanno considerate. Quindi la formazione è sicuramente uno dei canali principali su cui poter investire in maniera strategica e strutturata, a tutto favore del proprio patrimonio umano interno, in primis per una crescita non solo professionale ma anche umana, e per contribuire poi al raggiungimento di quell'apertura che possa contribuire positivamente anche alla capacità innovativa dell'organizzazione stessa.

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